导读：俗话说，无利益，无管理。所有听过《自运行机制》课程的人，都知道“利益内嵌”是机制设计的核心工序；戴天宇老师说：“要把利益嵌到灵魂深处！”可见，利益内嵌的重要性。
俗话说，无利益，无管理。所有听过《自运行机制》课程的人，都知道“利益内嵌”是机制设计的核心工序；戴天宇老师说：“要把利益嵌到灵魂深处！”可见，利益内嵌的重要性。
戴老师曾经归纳过利益内嵌的4组关键要素，下面我们一组一组来分享。
定收益和浮动收益
观点：薪酬机制要兼顾保障性和激励性。
利益内嵌最常见的就是薪酬机制；根据其发放的状态，可以归类为固定收益和浮动收益；
固定收益一般指底薪；后者常见的如提成；
我看到大多数企业，本着同岗同酬、多劳多得的原则，底薪、提成系数两项都是固定的，或者底薪略微向老员工倾斜；
这很好，但是也有问题。
我们辅导过一家食品加工企业，它给老员工的底薪略高，新员工底薪偏低，提成系数是固定的；因为新客户开发难度大，拿货量小；
于是，老员工就守着几个老客户，懒得开发新客户，俗称“吃老本”；
而新员工因为底薪低，开发新客户一时也挣不到啥钱，所以往往干不满试用期就走人。
说明这种相对固定的薪酬发放方式既没有激励性也缺乏保障性，需要调整。
怎么调整？看起来底薪+提成只有两个选项，在此基础上微调可操作性不大；
但是，我们可以将底薪和提成都可以都分成：高、中、低三档；3??3按道理可以衍生出9种组合，这样一来就有了很强的操作性；
考虑到企业和员工的实际利益，有些薪酬组合要舍弃；比如，高底薪高提成组合，对公司不利；低底薪低提成对员工不利；底薪和提成必须互补、均衡才有现实意义；
我们最终为这家企业设计了三种薪酬套餐，并且给予员工选择的自由，简单说就是：
高底薪，低提成
低底薪，高提成
中底薪，中提成
高底薪适合新员工，因为新员工看重保障；对于老员工来说，提成是大头，因此，中提成和高提成对他们的积极性有拔高作用。
所以，请记住，利益内嵌的对象是谁。
资金收益和资本收益
观点：不到万不得已，千万不要给股权。
根据价值形式，我们把员工金钱方面的利益分为资金收益和资本收益；前面说的底薪、提成都属于资金维度；那么资本是指什么？
就是股权，主要包括股票、期权、实股、虚拟股（干股、增值权）等。
许多企业风闻大公司如谷歌、微软、华为、阿里等都有员工持股计划；中国还有“钱散人聚，钱聚人散”的古训；企业家们就想：
我把所有高管变成股东，他们的积极性就更好了，我是不是轻松多了？
公司利润还可以，能不能全员持股，这样我就可以当甩手掌柜了吧？
这些其实都是误解。
全员持股，本质上是对企业管理“公平原则”的挑战；
因为一个组织的成功，必定有人贡献高，有人贡献低，全员持股就是把良莠不齐的人拉上同一辆车，犯了“智猪博弈”的陷阱：
一开始大家也许都很努力，但最后水平差的人会发现，自己不怎么努力也有收益，那我何不整天摸鱼让别人去忙；久而久之，有能力的人也懒得努力了；这就是“大猪让小猪搭了便车”。
么如果
股权激励，只激励一部分高管呢？其实也会有不和谐的隐患；
基层员工也许能置身事外，但是那些没有拿到股权的高管、中层一定会有被抛弃的感觉，轻则消极怠工，重则愤懑走人；
那么，拿了股权就一定能天天“打鸡血”吗？
举个汽车行业的例子；本周，中国几支电动汽车新势力遭遇股价严重下挫，蔚来、小鹏大跌10%；
不能说高管员工不努力，我们看看两家的数据：
蔚来11月共交付新车5291台，小鹏汽车同月交付量达到4224台，两者已经多月连续创下各自的月度销量新高。
业绩好，股票跌；很难描绘两家车企高管近期的心情。股票市场，常常让股权激励的实际效果与初衷背道而驰。
退一步说，假如高管的确靠股票实现了一定的财务自由，能保证他们有继续努力的饥饿感和驱动力吗？
所以，激励的形式很多，应该最后才到股权。
不应该把对少数人的正激励，变成对多数人的负激励。
那么股权激励有适用的场合吗？
是有的；股权的本质其实是共担风险；VC、PE给你投了钱，就拥有了你的股权；联合创始人、早期核心员工，如果他原来可以赚到年薪200万；过来给你打工你只能给到100万，剩下的可以用股权补足，这叫共担风险；
也可以叫“兑换”（人力资本兑换货币资本），当然也可以说是一种长效激励。
不过，即使是对长效工作的激励，也不是只有股权一种，而是多种多样，下面我们介绍一种。
长效利益与短效利益
观点：不要一事二奖。
利益之所以分长短，是因为工作有长效性和短效性之分；
我们服务过一家从事木地板生产销售的公司，业务人员的短效工作就是销售；但是除此之外，还有些工作不与销售额挂钩，但却关乎公司的长远发展，比如战略客户合作协议、代理商开发、卖场拓展等。
相对的，业务人员的月度薪资是短效利益，针对长效工作的年终奖励，就属于长效利益；
不过，很多公司的年终奖，要么年终双薪（实际是福利），要么变成月度奖励的大汇总；
前者无可厚非，后者的方式不太好，
因为它等于一事二奖。
一般企业都不提倡“一事二奖”，但有些情况发生后是隐藏的；年终奖是一例，我们再举个例子。
假如你有位业务员去年、前年的业绩都很好，年终奖金都是满额；但是今年最后一个季度业绩突然很差，只能拿到75%的奖金，结果他来央求你：“这个季度业绩不好是因为……，能不能不扣奖金，我以后会更优秀的。”
你能不能给？你一给就是一事二奖，你把去年、前年奖励过的表现，又嘉奖了一次。
这会给其他员工敲出一个“破窗效应”：
原来过去业绩好就行，这个季度好不好无所谓，快过年了，那我也偷会懒吧。
长效性工作有长效性的奖励机制，戴老师针对上文的木地板生产销售商，曾经设计过一个“轮候奖励制”，可以和大家分享。
①按价值高低，为长效性工作划定积分；
②拿出公司年利润的10%作为年终奖池；
③按照积分排名领奖，领奖后积分归零；
④奖池领完即止，未领者积分划到明年；
存量和增量
观点：用增量调节存量。
增量的重要性不言而喻；企业一旦没有增量，整个团队就会死气沉沉；员工一旦开始靠老客户“啃老”，企业将面临“存量不保”的风险。
所以，任正非说：“无论华为到了多大，增长速度都不能给我停下来。”
既然增量如此重要，企业在做利益内嵌的时候，就应该向增量倾斜。
一个业务员如果满足于客户存量，而失去开发新客户的动力，员工收益结构中就应该加大增量的权重，减少存量依赖。
存量当然也很重要，必须有人持续为老客户的创造价值；但是激励的核心必须是增量。
最后，给以上四组要素做个总结：
①老员工更需要挑战，新员工更需要保障；
②能用钱解决的，轻易不要用股权；
③奖罚分长/短，不要一事二奖/罚；
④增量调解存量。