我所在的公司在精益生产领域已经深耕多年，以精益理念为基础的持续改善活动十分成熟，公司构建了广泛全面的理论方法模块供员工选择，使用以支持改善活动的开展，如：9种浪费、5S、标准化、目视化、VSM、processmapping、问题解决技术等。在方法论上，可以说我是处于满杯心态的，然而，2019年我无意之中接触了绩效改进。

　　“怎么那么相似？”

　　当看到“绩效技术罗盘”时，我感到非常惊讶，精益改善和绩效改进怎么有那么多的不谋而合：

　　1.一致的主要步骤：探索发现，选择设计，实施巩固，评估改善。

　　2.一致的原则：关注结果，系统思考，伙伴协作，增加价值。以关注结果为例，在精益活动的开展过程中，定义目标，量化现状和指标跟踪都是非常重要的环节，甚至有专门的模块介绍指标选择与跟踪。

　　3.一致的核心理念：持续改善。我司每年都有持续改善活动计划，覆盖所有工厂，真正做到了“持续”。

　　除此之外，精益与绩效改进一样，也是强调低投入，短周期的改善，就连项目周期的设定也是惊人的一致，3至4个月……这些相似之处，虽然不能带来新的认知，但却发人深省：我们为什么需要这些看似简单的原则或者规则？

　　“我们可以做的更好！”

　　可是，当深入了解绩效改进后，还是发现了不同，有了绩效改进，我们可以把精益做的更好！从三层级目标&改进课题方向，BEM和价值链三个方面跟大家分享我们的尝试与感悟。

　　三层级目标&改进课题方向

　　在搜集优化改善项目课题的时候，虽然我们框定了格式，但上报的课题依旧五花八门，有些课题大，跨越了多个职能部门，有些课题小，小到可能项目的目标就是为了开发某种“工具”进而优化工作；有些课题是流程效率类的，有些课题似乎是套着流程效率类课题的其他类型课题。如何准确识别这些课题，并针对不同类别的课题采用不同的管控手段，应用不同的方法论体系就成了我们的首个挑战。学习了绩效改进的三层级目标后，我们才意识到，很多“小”课题的改进目标其实是三层级目标里的“工作目标”，主要是针对行为、动作的优化，这些课题在业务部门掌握了一定的方法后，其实是不需要过多支持和干预的，而对于改进流程目标和组织目标的课题，对方法论的掌握要求相对更高，这个时候经过方法论培训的“内部顾问”才有介入的必要。而这些需要“内部顾问”介入的课题，实际上适用不同的方法，对于“流程效率”类课题，我们实际还是应用processmapping，对于“业务结果类”课题，如果是“问题导向”的，我们保留了精益方法论体系中的“问题解决技术”，如果是“绩效指标导向”的则引入了价值链分析。绩效改进让精益的体系更加完整。

　　BEM（吉尔伯特行为工程模型）

　　第一次见到BEM模型时，我对它的理解是“后方领域改善的人机料法环“，可是实际不论在生产一线还是后方领域，它都很好用，由于用BEM模型做出来的方案有很强的完整性和有效性，我们将它嵌入既有的processmapping和问题解决技术的框架中，与精益的方法融合使用。这里我想给大家分享一个生产一线应用BEM的例子。

　　我的技控案例

　　2019年电池车间收到某供应商的缺陷电池模组中，30%为外观缺陷，70%为性能缺陷。由于驻供应商外购件质保下线检测合格后，电池模组还经历了供应商成品仓储，成品装车，运输方成品运输，运输方中转仓储以及主机厂厂内物流，外观缺陷的责任认定非常复杂。在来料表面缺陷模组中，无法判定责任的占比为95%。在性能缺陷模组中，由于各方检测标准，检测设备不同，无法判定责任的约占50%；责任判定过程牵涉车间巨大精力，每次的判定流程长达1~8周。车间经理的诉求在于缩短判定流程时长。

　　在项目开展前，通过还原现状，了解到目前电池模组的质损比例在合理偏低的范围，之所以牵涉巨大精力判定责任是因为单个电池模组的价格很高。车间经理在项目开展前认为缺陷责任认定之所以困难，是由于各方利益不同导致的推诿，为了减少精力投入，希望当电池表面缺陷责任方扯皮不清时，由采购牵头，与运输物流，厂内物流，供应商协商一个责任比例，共同分担账务；针对性能缺陷，希望找到双方都能接受的检测方式，比如外购件质保支持100%互换检查。但是，这些方案无一不是为了解决问题而增加了代价，“推诿”属于BEM中的第六层态度动机，对绩效的影响实际是非常小的，而“检测方式无法得到双方认可”属于BEM中的第二层“工具”，当原因位于第二层时，需要“上透”，确认是否存在第一层的原因，比如检测数据输入是否及时、准确、标准，检测要求是否清晰，检测结果的反馈是否及时、清晰。

　　经过BEM分析后，找到可能的原因如下：

　　第一层：数据，要求和反馈

　　①没有针对外观缺陷的判定标准，每次都需要单独分析；

　　②性能缺陷判定时，外购件质保和供应商驻场人员的检测数据输入不一致（环境不一致），双方沟通不及时；

　　第二层：资源，流程和工具

　　①没有有效的针对外观缺陷的判定工具；

　　②没有有效的针对性能缺陷的判定方法；

　　③没有有效的流程，支持外购件质保和供应商驻场人员保持及时沟通；

　　最终确定的措施为：

　　①针对表面缺陷，分析根本原因，共同制定快速判别标准，提升效率；

　　②针对性能缺陷，发现缺陷时，由外购件质保和供应商驻场人员共同判定责任，加速判定流程，保证信息一致性和反馈及时性；对于双方检测结果不一致，需要互换检查的情况，再进行互换检查。

　　这些措施并没有增加代价，也没有委曲求全的妥协，但是却将判定流程时长缩短了40%~60%,2019年无法判定责任的电池模组皆处理完毕。

　　在应用BEM的过程中，“原因转换“也是一个非常有效的方式：将客观原因转为主观原因，将外部原因转为内部原因，将别人的原因转为自己的原因，这个对于项目的成功推进，在各方中达成共识真的非常有效，这里就不再赘述了，相信真正应用过的”效友“们也会有相同的感受。

　　价值链

　　价值链是绩效改进独有的，在解决绩效类问题时也有其独特的优势。有了价值链的助力，以前不敢尝试的课题，或者说没有合适方法论支撑的课题，我们也开始了尝试，比如“让低成本自动化的现场应用数增长100%”等，这类课题天然适合用价值链进行分析。我们在项目的开展过程中也是收获颇多，正如易虹老师所说，精益和绩效改进的一大差别在于精益的核心是减少浪费而绩效改进可以发现“机会点“，这些机会点正是让我们兴奋不已的地方，绩效改进带来的是不仅仅是管理的深度，广度，还有高度。

　　总结

　　改善说小了是改变，说大了是变革，在企业中，无论是改变还是变革，都是道阻且长，作为精益人，也作为绩效改进人，我觉得自己非常幸运，在项目推进中遇到阻力时能站在前人的肩膀上去寻找方法，能跟身边广大的效友们，精益圈的同仁们交流成长。绩效改进和精益其实没有谁更好的说法，只有谁更适合，随着项目持续开展，也随着对绩效改进理解的深入，我的满杯心态又重新回到了空杯心态，真心感恩精益给我的启发，也感恩绩效改进带给我的认知革新，期待未来这些理念能为公司带来更大的不同。