考核指标的确定和考核目标的确定，是绩效管理中两个非常重要的难点问题。考核指标确定后，如何设定一个科学合理的考核目标对考核指标加以量化，就变得非常重要了。

　　在管理实践中，很多企业往往采取目标谈判制。目标谈判的本意是公司和个人对目标达成共识、实现公司上下目标共有的氛围，但在实际操作中，员工会运用各种谈判技巧争取对己有利的目标值，一番艰难谈判后，目标任务往往变成了博弈的结果，丧失了绩效的正向激励作用。

　　为了实现激励效果、让不同绩效能力的员工都能产生成就感，我们通常可以采用操作性强的分级目标设定方法，将考核目标划分为四级：挑战值、标准值、良好值和保底值。

　　在具体设定过程中，我们可以首先确定标准值，然后依次确定保底值、良好值和挑战值。

　　标准值是大多数员工踮起脚尖可以达成的目标值，只有达到或超过标准值，我们员工的绩效能力和绩效成绩才是符合公司发展和公司目标达成的需要的。标准值的设定，可以将公司和部门目标和预算、上期实际业绩以及某一时期内同一岗位所有员工产出的平均数作为重要参考依据。原则上标准值的设定不能低于计划和预算的规定，不能低于上期或者同期实际业绩，不能低于某一时期内同一岗位所有员工产出的平均数。

　　保底值是我们的工作目标的底线，也可叫“绩效红线”，如果一个员工连续几个考核周期都未能实现保底值的目标，公司将视其为不能胜任该职位，采取调岗或辞退的措施。该目标值的确定，往往和公司所要求的强制淘汰比例相类似。

　　良好值是介于标准值和保底值之间的目标值，如果员工可以达到良好值但尚未达到标准值，说明虽然该员工绩效成绩有待改进、但经过上级指导和努力改进，其绩效能力和绩效成绩是可以达到公司发展和公司目标要求的。

　　挑战值和标准值相比应该有明显的增长或改善，是员工对其工作方法加以系统变革、其绩效能力得到显著提升后才能达到的目标值，一般情况下，在一个组织内部，只有10%－20%的人才能达到挑战值。在制定此目标时，往往参考公司标杆或行业标杆，一般可以将挑战值设定为标准值的120%-130%。

　　绩效考核目标的合理设定，能够帮助组织进行有效的自我评估、激发组织成员的潜能，能够帮助公司和员工找到努力的方向、进行持续的绩效改进。所以我们应该重视绩效考核目标的设定，熟练运用四级目标设定法，发挥绩效目标的正向激励作用。