家居建材行业是个充分竞争的行业。2016年前后，我国商品住宅就兴起了一波精装修浪潮，按说这是家居建材行业的春天来了，但事实证明，这对于绝大多数家居建材商来说，算不上一次红利，更多是一次挑战。

　　为什么这么说呢？以下我们通过一家上市企业的转型案例来管窥一二。

　　宏翔木业（化名）是一家自有工厂、生产强化木地板的企业，随着我国精品装修浪潮的推进，宏翔木业感受到行业传统的经营模式，不得不发生转变。

　　我们知道，最初所有的商品房都是毛坯房，随着城市的快速发展，生活节奏加快，时间成本变高，很多人选择购买精装房，后来一些房地产商开始自觉地供给精装修房，国家和地方政策随之跟进。

　　精装修交付比例加速提升，由此带来的是：一家一户的装修，变为地产商购置的批量装修。

　　房地产商顺手就截走了终端消费市场的部分流量，由此加剧了家居建材行业市场洗牌。中小家居建材生产商、经销商此时猛然惊醒，机遇没有等来，反倒遭受了生存性危机。

　　如何回应这种冲击呢？

　　家居建材企业纷纷寻觅突围思路，自运行总设计师戴天宇老师，受邀介入宏翔木业，经过对精装修行业的全面调研戴老师明确了一点：在精装修时代，家居建材企业最明智的做法是向专业化工程转型。

　　如何理解这种转型？原因其实涉及房地产商的固有属性。在房地产开发整个业务链条中，做设计有设计院，做施工有施工队，供应材料有材料供应商，房地产公司负责什么呢？

　　简单来说，房地产公司做的，其实是组织涉及到地产开发过程中方方面面的组织、协调、配合、统筹工作。它最突出的能力是资源整合能力，可想而知，房地产公司不可能把批量精装修工程外包给一家装修公司，而是更倾向于分解。

　　精装修业务到了房地产商手里，会被分解为吊顶工程、墙纸工程、木地板工程、厨房工程、电气工程等等，把一个复杂的工作分解成专业化，然后交给不同的单位去执行。

　　而家居建材企业想要在精装修市场里面分一杯羹，最明智的选择就是“联姻”房地产商，做工程渠道业务。

　　因此，宏翔木业采纳了戴老师的方案，趁早抓住了机遇——只做木地板工程。

　　但是工程并非说做就能做好，如何确保这种转变得以成功？里面是大有文章的。

　　但凡做工程业务，首先，要有优秀的人力资源作为支撑；其次，要对人才进行高效的组织，负责工程项目的全部过程不出纰漏；此外，工程的应收账款特别多，这就需要企业具备强大的资金实力和良性的现金流。

　　宏翔木业当然也不例外，它的成长过程并非一帆风顺的，一度也面对了一连串的问题。

　　“首问责任制”导致的激励悖论

　　中国人做工程有一个偏好，希望有一个能够从头负责到尾的责任人，不喜欢中间不停地更换洽谈人员，也就是所谓的首问责任制。

　　在宏翔木业。创始老板一手带出了许多业务经理，从接洽房地产公司开始到项目竣工验收，负责项目的始末。但是业务经理随着工龄的增长，底薪越来越高，提成不断加码，却越来越没有成就感，工作的劲头却越来越低。

　　这种现象被称为“激励悖论”，即被激励对象的财产越多，经济激励所起的边际激励效用越小。

　　管理体制过时遗留的“弊端”

　　在过去的管理体制下，员工只是一名打工者，即使工作结果很不错，但成就感不是他的。所以员工越来越提不精神头，从而导致一系列问题：包括施工规范问题、工程质量问题，服务态度问题，飞单问题，转单问题越来越突出。

　　什么是飞单、转单？

　　业务经理接了单，不拿回本公司，如果给了别的公司甚至竞争对手，这叫飞单；如果给了代理商，这叫转单。

　　而转单现象是相对隐秘的，而且普遍存在。

　　大多数公司的市场营销的渠道，基本分为两种：一种是通过代理商、经销商，给的是折扣加返点；一种是通过内部销售人员，给的是提成。

　　这里就产生了寻租机会和套利空间，因为给代理商的折扣、返点比例远远高于给销售人员的提成。为了这点利差，业务人员不把订单拉回公司，而是跟代理商勾结，把公司的单子拉到代理商处，回过头来跟代理商“分赃”。

　　如何才能解决员工和代理商之间的寻租套利问题？

　　实际上，以上列举的一系列问题，打破砂锅问到底，最后都是出在员工的“打工心态”上，这种心态在过去看来理所当然，但是未来，员工和公司之间越来越会变成一种合伙关系。

　　如果业务经理能够为自己奋斗，上面所提到这些问题都不是问题了。

　　那么构造一种什么样的组织形式，才能让业务人员为自己奋斗呢？

　　基于宏翔木业的现实情况，和对转单现象成因的分析，戴老师设计出一套“内部代理制”。

　　什么是内部代理制，它和外部代理制有什么区别和共同点？

　　大致上说，就是构建让员工自激励的机制，让员工自发成为内部代理商；成为内部代理商之后，再通过自组织、自激励、自约束、自协同的机制让内部代理商自管理，以确保工程顺利实施和验收。

　　第一，鼓励优秀的业务经理申请成为内部代理商，内部代理商可以享受外部代理商同样的产品定价和折扣。

　　但是，员工成为内部代理商之前，他必须足够优秀才能达标，而员工达标的过程也是为公司奋斗、给公司创造收益的过程，为了成为内部代理商，员工不用公司督促也会“不待扬鞭自奋蹄”，这就是自激励。

　　这就解决了外部激励边际效益递减的困境。

　　第二，内部代理商与外部代理商的区别，在于内部代理商不享受返点，返点其实外部代理商的特权，因为外部代理商承担了更多的资金和经营风险，于情于理都应该优待。

　　而内部代理商和外部代理商相比，第一个问题是缺少资金。承担风险的能力低，因此反而需要公司提供政策来支持。

　　第三，内部代理商与外部代理商的共同点，在于他们都想“为自己奋斗”。

　　戴老师调研时发现，在很多企业内部，其实都有大量想“单飞”的员工，只不过考虑到市场风险问题，资金问题，所以一时还没有飞走。许多企业尝试压抑员工单飞的欲望，而内部代理制则索性给优秀员工一个平台让他“去飞”。

　　宏翔木业为内部代理商提供了信用贷款，内部代理商缴纳一定的保证金，公司会按5倍的基准进行授信放大。

　　具体而言，优秀员工成为内部代理商后，可以估算今年做几个项目，最大的项目多少规模，比如100万。

　　那么公司就把100万给他，但是内部代理商要按照1/5的比例上交20万元的保证金。那么今年接的工程只要在100万的额度之内，内部代理商都可以去做。不过为了减少风险，公司规定，内部代理商同一时期只能进行一个项目，负责项目的始末并专心提高质量。

　　内部代理商全程负责整个项目的始末，公司不必再像管“打工者”一样管控内部代理商，而是从管控模式走向监控模式——无异常不介入。如此这般，公司还用担心员工飞单、转单吗？

　　戴老师常说：雇佣就是管控，合伙则是监控。

　　此外，这套机制还有一些细节上的精巧设置。

　　比如，工程完成后公司给予内部代理商的授信系数也会动态变化。

　　工程验收合格，授信系数就会从5倍就放大为6倍、7倍或8倍。如果工程出现问题、工期超时等等，也有可能降低授信系数。

　　这样一个动态变化的授信系数，就让前文提到的施工规范问题、工程质量问题，服务态度问题都在某种程度上得到了保障，这就是自约束。

　　良性现金流。

　　有人会注意到，公司为内部代理商提供贷款，内部代理商数量一个两个可以，十个八个也可以，再多是否会威胁到公司的现金流安全呢？

　　实际上这个问题可以通过引入“供应链金融”来解决。

　　由于木地板从出厂，到运输，再到工地的仓库，然后到工程施工，最后用到建筑里，整个过程全程封闭，换句话说木地板不可能长着翅膀跑掉的。供应链金融的首要条件就是可控和封闭运行。

　　既然如此，就可以跟银行、金融机构合作供应链金融。所以公司利用保证金进行采购生产，再通过仓单质押或者封闭授信供应链金融来获得银行贷款，给内部代理商提供授信支持，从而形成良性的资金循环。大致流程就是：保证金采购、供应链金融、内部代理商授信、工程付款，形成良性资金循环。

　　当然，这套机制还有许多细节值得探讨，限于篇幅就介绍到这里。内部代理制让宏翔木业在精装修时代，在木地板工程这样一个细分领域扎根，与一些高质量的客户如万科、金地、碧桂园、恒大等等共生发展，最终成功上市。

　　但实际上，内部代理制也只是自运行机制的一种形式，每个企业的情况都不同，要根据自己企业实际情况进行设计，切不可盲目抄袭，本案例仅供大家扩展自运行机制运用方式的认知。