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无论是中医，还是西医，医生在开药方之前总要给患者体检。对于企业而言，在进行管理提升或者管理变革之前，也一样需要进行体检，这种体检就是诊断。
企业诊断的目的是为了看清企业中存在的问题，为解决问题提供方向和指引。笔者把企业诊断的方法总结为“四看”：看阶段、看人才、看模式、看体系。
一、看阶段
企业在发展过程中，会经历无管理阶段、基础管理阶段、战略管理阶段、职业化管理阶段、文化管理阶段、创新管理阶段这六个阶段。在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。这种短板的突破又很大程度上取决于企业经营者自身修为的突破和企业在管理实务上的突破。
阶段一和阶段二，企业的主要任务是做大，成为规模企业；阶段三和阶段四，企业的主要任务是做强，成为效益企业；阶段五和阶段六，企业的主要任务是做久，成为基业长青企业。
对于企业经营者来说，如果没有认清自己所处的阶段，定位错误，将影响到自己的生存。如果没有基于未来而努力，将丧失发展机遇。找到所处的管理阶段，找到管理实务突破的路径和思路，是企业管理突围的关键。
二、看人才
具有一定规模的企业，一般应具有以下九种人才：
1.品德高尚，为人师表，礼节有度的道德模范。道德模范往往是企业价值观的代言人，是企业里的模范员工。道德模范的存在，可以使员工自觉地向企业期望的行为模式靠近，并养成良好的作风。
2.铁面无私、作风强硬，善于建立制度、推行制度化管理的法治人才。很多企业难以推行规范化的运作，大多都是因为缺乏此类人才。法治人才存在的意义在于给企业建立法治体系，并严格按照法治体系实施。相对于道德模范的教化作用，法治人才的作用是确保企业的坏人和坏的作风得到惩罚和控制。
3.明鉴人性、善于管理人性欲望的领导者。很多企业不缺乏人才，而是缺乏能够管理人才欲望的领导者。将各种人才的欲望有效、合理进行疏通，朝向积极向上的态势引导，需要较高的领导艺术。
4.善于竞争、能带领团队在市场竞争中取胜的营销人才。市场竞争是一场商业战争，战争需要一位善于统帅军队的帅才，既能够打造一支纪律严明、作风强悍、能攻善守、坚忍不拔的军队，又善于培养乐观自信、勇猛善战的将才，还能够知己知彼、运筹帷幄、决胜千里。规模企业往往不缺乏将才，而是缺乏帅才。
5.思路开阔、纵横捭阖、善于资源整合、高瞻远瞩的战略管理人才。是否具备战略管理人才，往往是规模企业能否成为优秀企业的看点。战略管理人才可以使企业的各项资源要素进行最佳组合和搭配，产生整体的最佳结果。企业规模越大，战略管理人才越重要。
6.善于识别人才、培养人才的人力资源专家。尽管规模企业大多建立了系统、科学的人力资源体系，但是在人才的识别中，仍需要具备伯乐般的直觉和经验；人才的培养中，更需要操作统筹者的灵活指挥和细心呵护。人力资源专家的存在，使得组织真正的具备了生命，具有了成长的基础。
7.结果导向，灵活、机敏、忠诚、踏实的执行人才。执行人才在规模企业里默默无闻，但却是企业长期发展的依靠。企业的竞争力提升，最有效的就是执行人才能力素质的提升。执行人才既要对企业忠诚，能够经受风雨的考验；又要能够灵活的处理工作中的挑战，在变化的环境下实现预期的结果。
8.善于内务、做好资源保障的财务管理人才。规模企业要做大、做强，需要充足的资金支持，能够做好内部的成本管理和资金管理，既能够量入为出，又能够从外部做好发展资金筹措的财务管理人才是企业发展的后盾。
9.善于学习和创新，务实导向的研发人才。规模企业无论提供的产品和服务是何种形式，都需要考虑产品和服务的更新换代问题。在知识经济时代，研发人才不仅仅需要善于学习和创新，更要懂得务实导向，抛开务实导向，一切的创新都没有实质意义。
三、看模式
企业的经营模式往往决定着企业的盈利前景。在经营模式的审视上，往往需要审视以下四点：
谁是企业的优质客户？现在是谁？未来是谁？
如果要为优质客户提供价值，自身需要在价值链上占据什么样的位置和分工？
如果要持续的提供价值，如何保证为客户提供价值方式的稀缺性和自身的掌控力？
业务的范围如何？如何实现专业化？如何实现系统化的解决？企业是否有足够的资源匹配？
在第三点上，需要重点关注企业的竞争优势获取模式。所谓的竞争优势获取，就是指企业在价值链上通过强化某一个或多个关键成功要素而获得相对竞争优势。
按照企业竞争优势获取模式，可以将企业分为市场领先模式、成本领先模式、技术领先模式、资源领先模式、综合能力领先模式。通常，市场领先模式的企业，一般应在品牌管理、市场管理等方面建立起特色；技术领先模式的企业，一般应在设计管理、研发管理、项目管理等方面建立起特色；成本领先模式的企业，一般应在采购管理、运营管理等方面建立起特色；资源领先模式的企业，一般应在对外合作管理、资源整合等方面建立起特色；综合能力领先模式的企业，一般是在价值链交付的各环节都建立起自身特色。
企业的经营模式决定了企业的盈利前景和能力，企业的竞争优势获取模式往往决定了企业经营模式的可持续性。
四、看体系
管理体系比较庞大，但对管理体系的审视应重点围绕管理体系的完备性和对企业经营的匹配上。一般需要重点审视以下内容：
1.治理结构。企业的治理结构是否科学、规范？是否具有股东层面的不良问题？如果治理结构存在问题，即使企业的经营、管理工作做得再好，企业一样会陷入危机。
2.经营结果。企业是否取得理想的财务回报？企业的经营结果和同行相比，是好是坏？企业在哪些经营环节存在改善空间？
3.战略管理。企业是否建立起完善的战略规划体系和战略执行管理体系？企业在施行中的战略规划是否存在问题？
4.管控模式。企业对下属经营单位的管控方式是否有效、合理？企业的集分权是否科学、合理？企业的职责权限是否清晰、明确、合理？
5.组织管理。企业从最高层到基层的组织架构设计是否科学、合理？优化的空间在哪里？未来需要怎样调整？企业的职位管理体系是否完备、规范、有效？
6.人力资源管理。是否建立起完备的人力资源管理体系？目前的人力资源管理体系还存在哪些问题？各个模块的改善空间在哪里？
7.流程管理。业务的操作流程是否清晰、科学？操作标准是否规范、有效？流程再造的空间在哪里？
8.制度体系管理。企业的各项运作是否有章可循？制度管理体系的完备性如何，是否存在漏洞？制度管理是否有效？
9.信息管理。企业的信息系统是否能够满足发展的需要？企业的财务管理体系是否建立起了对实物流的有效监控和反映？
10.文化管理。企业的使命、远景、价值观是否清晰？是否被绝大多数员工接受？企业的经营哲学是否先进？企业的文化理念是否与企业的经营者匹配？