企业管理咨询网->企业内训->人力资源->薪酬绩效->中小企业绩效管理与设计

  • 中小企业绩效管理与设计

    主讲老师: 张庆(石家庄)(培训费:2.5-3万元/天)    查看讲师详情>>


    工作背景:
    著名实战派企业管理专家 国家注册培训师、中国职业经理人特聘讲师 北京大学特聘研究员、MBA总裁班讲师 国家职业资格全国统一鉴定人力资源师高级考评员 中国人力资源开发研究会注册高级人力资源管理师CH...

    主讲课程:
    《现代企业人力资源管理实战》《绩效管理与设计》《平衡计分卡BSC》《薪酬管理与设计》《实战招聘与精准面试技巧》《面试官的培训》《职位分析与职位评价技术》《测评技术》《领导科学与艺术》《非人力资源的人力...

    张庆(石家庄)

      中小企业绩效管理与设计课程大纲详细内容

    课程分类: 薪酬绩效

    课程目标:

    摒弃传统的旧观念,树立全新的绩效观,为绩效管理明确方向;

    明确绩效管理过程中的重点工作;

    掌握绩效目标分解、量化指标设定、绩效监督机制、绩效面谈与绩效改善工作的实施技巧,为现代企业建立健全与合谐的绩效管理工作打下坚实的基础。


    课程对象:董事长、总经理、企业高管、企业人力资源总监、直线管理部门经理、基层主管;人力资源管理工作人员。

    课程时间:2天

    课程大纲:


    引言:

    1、中小企业HR经理的尴尬窘境

    2、如何重塑HR经理在组织不可撼动的地位(管理者权威树立5个关键因素;HR经理如何突围;老板到底想的是什么?)

    3、战略性人力资源管理的主要职能及其关系

    第一模块:绩效管理是现代企业管理的核心

    1、问题调研(互动):

    为什么绩效管理是HR最挠头的事情?

    为什么绩效管理是各级经理头疼的事?

    您认为绩效管理的前提是什么?

    您认为绩效管理失败的可能原因有哪些?

    2、什么是绩效与绩效管理

    绩与效

    3、管理的真正蕴意与管理者的角色定位(案例)

    思考:你现在是几流管理者?

    4、绩效管理是各级管理者的责任(HR经理突围:考核根本就不是人力资源部的事)

    HR的尴尬:被贬值化;被边缘化;被错位化;被事务化

    HR的三种死法

    HR经理的平均寿命

    5、突破企业绩效认知的误区:绩效的三个层次。

    行业不同、企业发展阶段不同,可能要求我们去关注的绩效层面有所不同

    考评未必一定到个人!

    考核必须从高层开始(否则考核永远成不了企业的真正文化;文化的涵义)。

    不同层级人员承载不同层面绩效。(高层述职应该怎样述职、企业年度目标的考核常模)

    如何解决不同部门之间考核结果的AB现象

    6、影响员工绩效的四大因素:素质、激励、环境、机会。

    (1)素质对绩效的原发的基础作用性(要有非凡之事,先有非凡之人)

    素质冰山模型

    企业招聘智慧(职位、文化、团队的匹配;认可企业、企图心、个性、良好的悟性与灵性)

    基于胜任能力的招聘模型在企业实战中的应用(案例:终端销售胜任素质模型)

    如何有效进行面试(案例)

    (2)激励(自我激励;他人激励:管理者如何有效激励员工)

    互动:

    请您列出您使用过的、曾经设想过的激励方法

    请您列出对您有用的激励方法

    请您列出您觉得没有作用或暂时不适应的激励方法

    管理者明显低估了自己影响下属行为的潜力

    员工到底需要什么?

    明确员工需求才能有效员工激励(贤者居上、能者居中,工者居下,智者居侧)

    顺应和激励人性中高贵的一面

    常用激励的方法(案例解读)

    7、绩效考核所包含的内容:

    工作业绩:目标业绩;职能业绩。

    工作态度:某些职能部门或者岗位没有明确的目标,

    工作能力。

    8、如何保证绩效管理变革水到渠成

    经理人和员工必须正确认识绩效管理

    重视经理人和员工的职业化程度建设

    绩效管理实施需企业文化作支撑

    绩效管理实施需做好前期铺垫工作(基础管理工作到位;铺垫工作)

    9、绩效管理345系统模型。

    10、绩效管理三大目的

    战略目的;管理目的;开发目的

    11、绩效管理四大环节

    (1)绩效计划的确定

    目标威力及案例启示:不是所有人都有目标;没有目标的人永远为有目标的人去实现目标;管理的本质:一切的管理在于要求。

    完成目标计划的有效措施/动力

    没有计划绝不允许考核(案例)。

    高目标产生高绩效。

    管理者如何给下属制定目标

    目标的类型:业绩目标;职能目标

    目标制定的原则:SMART(案例练习)

    业绩目标制定:历史数据;全面预算;行业数据(案例:企业年度目标考核常模;容易进入的误区)

    职能目标的提取(案例:锅炉工、人力资源部经理、行政经理职能指标确定)

    德鲁克目标管理的核心思想精髓

    (2)绩效实施与监控(案例);

    环节的缺失为什么做不好目标管理的根本原因!

    员工为什么没有对领导的追随?

    你对父母/领导交办的事情是必须做还是尽量做?

    欲取先予的文化建立

    管理者对下属的有效管理与监控的四种方式(案例)

    (3)绩效考评(见后续考评指标、考评方法,考评主体、考评周期、)

    (4)绩效结果反馈。

    企业需要的是绩效管理而不仅仅是绩效考评!(HR经理的突围)

    有效绩效反馈的特征

    12、绩效管理的五大关键

    考评什么;考评主体;考评方法;考评周期;考评结果如何应用

    第二模块:人力资源部如何推动组织的绩效管理

    第一单元:职位分析

    1、职位分析是现代企业管理的基础

    2、什么是职位分析?

    思考:为什么要做职位分析?

    3、组织职位分析的流程框架

    4、常用职位分析方法:观察法;访谈法;工作日志法;主管人员分析法;问卷法;其他;

    5、如何撰写职位说明书:

    实战演练:职位概要;工作内容与履行程序;绩效考核导向;任职资格标准

    6、职位说明书全案例展示

    互动:请您根据我们提供的职位说明书,谈谈职位说明书对绩效管理的贡献在哪里?

    第二单元:关键绩效指标(KPI)

    1、提问:何谓关键绩效指标KPI?

    思考:K到底代表什么?是不是所有部门和职位都有KPI?

    2、KPI体系的三个层面:公司KPI、部门KPI、个人KPI

    3、关键绩效指标KPI的特点:层层分解,层层支撑

    4、KPI关键词:关键成功领域;关键绩效要素:关键绩效指标

    5、建立KPI体系的步骤

    案例:中石油下属某制造企业

    6、KPI的分类

    案例:云南省电信第四级分公司老总KPI的分类示例

    7、KPI评价指标权重的设置原则

    8、成果展示:某企业KPI绩效管理手册

    9、如何建立思维导图

    董事长的目标

    总经理的目标(案例)

    目标如何分解到各部门负责人目标(案例)

    第三模块:绩效管理的五大关键决策

    构建科学有效评价指标体系,

    绩效考核的思路

    绩效考评的内容:业绩;态度(案例:员工系列;管理系列);能力(案例)

    绩效考核指标建立的三大对应工具:职位分析、KPI、BSC。

    2、考评主体确认

    绩效评价主体来源

    评价主体优劣势分析

    评价主体选择注意事项

    思考:360度考核在中国考察的更多是

    案例:和珅和纪晓岚的考核结果

    案例:日本株式会社神户制钢所的360到底是什么评价?

    绩效评价主体确认的基本原则

    3、选择合理的评价方法:

    (1)相对评价法(案例)

    排序法(直接排序法;交替排序法;成对比较法)

    因素排序法

    人物比较

    鉴定法

    强制分布法

    (2)绝对评价法(案例)

    关键事件法

    尺度标尺法

    行为锚定等级法

    行为观察量表法

    行为对照表法

    目标结果法

    等级鉴定法

    混合标准量表法

    4、根据评价指标、职位类别、职位等级确定评价周期

    5、评价结果运用:培训与能力开发;配置与职位变动;薪酬决策;解雇与提前退休;对招聘选拔系统的检验;对工作设计合理性的检验。

    (以上课程根据企业要求可适当调整内容)


  • 薪酬绩效内训课程

    薪酬绩效相关讲师

    快速发布培训需求
    • 中小企业绩效管理与设计
    •