课程大纲:
第一章演化过程：三支柱模式的演化过程
本章的课前思考问题：人力资源部门，是战略部门，还是服务部门？
1.职能阶段：专业事务导向，提高效率1960s以前
2.资源阶段：资源价值导向，发现价值60s到80s
3.战略阶段：核心优势导向，构建优势80s到00s
4.支柱阶段：业务支持导向，快速响应00s以后
二分析：人力资源工作的类型分析
1.专家型、战略型的工作：例如制定方针、标准，占10%
2.伙伴型、支持型的工作：例如分析流程、绩效，占30%
3.服务型、操作型的工作：例如工资发放、考勤，占60%
学术背景讲解：拉姆·查兰和戴维·尤里奇的观点分歧
三逻辑：三支柱模式的逻辑
1.拆分：把HR活动拆分为专家型、伙伴型、服务型
2.重组：把HR活动重组为COE、BP、SSC
本章的教学目标：让学员了解三支柱模式的背景及逻辑。
第二章协作方式：三支柱模式的分工协作
本章的课前思考问题：人力资源部和其他部门是什么关系？
一专家中心（COE）的活动
1.战略解读：识别战略目标中的人力资源事务
2.专业指导：提出人力资源事务的原则和标准
3.需求响应：响应业务伙伴和共享中心的需求
二业务伙伴（BP）的活动
1.业务解读：识别业务目标中的人力资源事务
2.业务支持：提出人力资源事务的方案和步骤
3.需求响应：响应业务部门对人力资源的需求
三共享中心（SSC）的活动
1.服务规范：共性人力资源服务的标准化
2.操作实施：人力资源方案的具体实施
3.需求响应：响应员工对标准服务的需求
小组练习1：模拟，怎样实现部分培训外包
本章的教学目标：让学员理解三支柱的分工协作。
第三章特征分析：三支柱模式的特征分析
本章的课前思考问题：相比职能模式工，三支柱模式有什么特点？
一优势：三支柱模式的优势
1.方向准：始终以业务为中心，人力资源职能的方向准确
2.人效高：基础和尖端的服务外包，减少人员、提高人效
3.响应快：人力资源深入一线业务部门，和业务需求同步
二机遇：三支柱模式的机遇
1.开放性：可以广泛接触外界，能拓宽人员的视野
2.适应性：职能可以项目化执行，提高环境适应性
3.多元性：可以多项目同时执行，提高内部多元性
案例讲解：索尼、腾讯、阿里，三支柱模式的共同点与差异
三挑战：三支柱模式的挑战
3.专业性：内部专家，如何跳出企业的知识局限
小组练习2：模拟，如何建立外部专家团队
本章的教学目标：让学员了解三支柱模式的特征
第四章专家中心：专家中心的职能与机制
本章的课前思考问题：什么样的HR可以成为专家？
一专家中心的职能
1.规划战略：围绕公司战略，规划人力资源战略
2.提出标准：针对最佳实践，提出人力资源标准
3.制定制度：针对管理目标，制定人力资源制度
二专家中心的运行机制
1.常态化：以战略导向为中心，形成研讨小组
2.专业化：以职能板块为中心，形成专业小组
3.项目化：以解决问题为目的，形成项目小组
案例讲解：处在多个项目组中的专家
三专家中心的日常工作
1.主动型：优化标准、优化实践
2.响应型：响应战略、响应需求
3.发展型：赋能组织、赋能团队
案例讲解：领导力中心的常态任务与项目任务
小组练习3：讨论，怎样解读战略的关联性
本章教学目标：让学员理解专家中心的运行机制。
第五章业务伙伴：业务伙伴的职能和技能
本章的课前思考问题：业务团队需要什么样的人力资源支持？
一业务伙伴的职能
1.流程梳理：发现业务的流程缺陷
2.绩效分析：定位岗位的绩效障碍
3.动作分析：提取作业的最佳实践
二业务伙伴的知识背景
1.作业管理：动作和时间分析
2.岗位管理：团队化工作设计
案例讲解：业务团队欢迎的业务伙伴
三业务伙伴的关键技能
1.激励：发现优势、唤醒激情
2.辅导：指导行为、提高技巧
3.沟通：获得信任、凝聚团队
案例讲解：业务伙伴的硬技能与软技能
小组练习4：演练，怎样梳理项目流程因素
本章教学目标：让学员理解业务伙伴的工作模式。
第六章服务中心：服务中心的输入和交付
本章的课前思考问题：哪些人力资源事务可以在线上完成？
一服务中心的职能
1.数据：可以数据化的HR事务，如考勤记录、差旅报销
2.标准：可以标准化的HR活动，如在线测评、知识管理
3.规范：可以规范化的HR职能，如校园招聘、新人培训
二服务中心的结构
1.员工自助中心：功能化应用程序，如资料上传
3.事务处理中心：面对面事务处理，如离职面谈
4.数据分析中心：后台数据的分析，如人均产出
6.运营维护中心：服务中心的维护，如网络管理
7.运营执行中心：具体的活动执行，如培训组织
案例分析：服务中心的建设起点
小组练习5：讨论，怎样确定服务体验标准
本章教学目标：让学员理解服务中心的工作模式。
第七章导入步骤：三支柱模式的导入步骤
本章的课前思考问题：传统的企业导入三支柱模式，应该从哪些开始？
一导入三支柱模式的三种路径
1.从服务中心入手：信息和活动的标准化
2.从业务伙伴入手：支持和赋能的常态化
3.从专家中心入手：战略和系统的细节化
案例分析：京东的三支柱模式
二模式导入的前期准备
1.明确目标：描述目标的预期形态
2.组建团队：组建实施的核心团队
3.规划路径：规划达成目标的路径
4.单点突破：选择推进的最初起点
三模式导入的实施步骤
1.服务中心：数字化、标准化、手册化
2.业务伙伴：人才引进、强化培养、岗位培训
3.专家中心：项目外包、引入外脑、内部迭代
小组练习6：演练，怎样明确业务伙伴的角色
本章教学目标：让学员掌握三支柱模式的导入步骤。
第八章运行要点：三支柱模式的运行要点
本章的课前思考问题：在三支柱模式下，HR的
职业生涯会有什么变化？
一问题：采用三支柱模式前，要回答的问题
1.内部优化：通过三支柱模式，要获得哪些内部优化
2.竞争优势：通过三支柱模式，要获得什么竞争优势
3.员工价值：通过三支柱模式，员工能获得哪些价值
二选择：三支柱模式面临的选择
1.服务中心，是主体自建，还是主体外包
2.业务伙伴，是业务背景，还是HR背景
3.专家中心，是实体中心，还是项目中心
三保障：三支柱模式下的职能保障
1.人才梯队：如何建立三支柱模式下的人才梯队
2.生涯发展：如何规划三支柱模式下的生涯发展
3.战略独立：如何保证三支柱模式下的HR战略
小组练习7：演练，怎样规划人员的生涯发展
本章教学目标：让学员掌握三支柱模式的运行要点。
