管理创新 - 管理与组织创新的方法与实践
主讲老师: 张维明（优惠价★16800元/天） 查看讲师详情>>
工作背景：
25年创新管理实战经验
中英双语授课
腾讯音乐创新顾问/德鲁克学院合作导师
人工智能产业联盟/智能家居产业联盟双创导师
曾任：Sonos（美资上市企业）丨大中华区副总裁/创始人
曾任：摩托罗拉（世界500强）丨...
主讲课程：
《产品及技术创新- TRIZ创新思维与方法》
《创新思维-盒内创新思维方法及落地》
《管理创新-管理与组织创新的方法与实践》
《横向管理-非职权影响力构助团队合作》
《结构化思维-结构思考力及...
管理创新 - 管理与组织创新的方法与实践课程大纲详细内容
课程分类： 创新思维
课程目标：
掌握系统化创新理论框架和主要派别及运用场景
管理创新及创新领导力的六项实践，四个步骤。
掌握管理及组织创新及创新领导力的八大准则及方法
运用相应法则和创新模式模板展开创新讨论，解决工作中实际问题的创新方案
解决企业创新落地问题，建立全员创新文化，助力业务增长
课程对象：适用企业：适用于初步具备创新文化和传统的组织，或已经创新启动的组织，需要一种，简单规范全面的创新方法指引，提高创新效率，让团队意识到创新有规律可循，可以通过方法提高创新效率，保持创新成果 适用人员：企业中曾管理者，业务骨干，尤其是服务部门，产品部门，运营部门，战略合作部门，销售部门负责人
课程时间：2天，6小时/天
课程大纲:
第一讲：系统化创新进程与挑战
一、系统化创新概述
1. 创新五大误区
2. 系统化创新八股势力
案例：小罐茶方舱医院背后的创新策略
案例：Sonos+蔚来汽车+QQ音乐生态创新
挑战1：管理制度过时了
挑战2：现代组织的困惑
案例：奈飞人才裂度法则
案例：被误用的996
一、客户第二
1. 纳亚尔的客户第二哲学：两个文化，三个支撑
2. 支持者角色 - 认识一致的重要性
3. 服务利润链模型
1）哈佛萨瑟团队的发现
2）休斯顿大学布朗团队的发现
3）弗吉尼亚大学尼特米耶团队的发现
4. 把管工放在第一位的方法 - 以全食超市为例
1）强培训
2）强招聘
3）强授权
4）强培训
案例：奈飞的超量一对一沟通
案例：公司财报分享到基层
二、打破标准休假及差旅制度
1. 取消休假审批
2. 取消差旅审批
案例：投资博弈实验
三、有偿离职
1. 创建文化匹配
2. 纠正沉默成本谬误
3. 借助认知失调
案例：Zappos 的客服传奇
案例：Zappos及Amazon的有偿离职奖励
四、另类绩效考核
1. 绩效考核的前世今生
2. 绩效考核悖论
3. 取消绩效考核，改为登记制度
案例：Adobe的8万小时
案例：堪萨斯州立大学勃特森团队的发现
五、用铅笔描绘组织结构图
1. 组织结构图的起源
2. 组织网络
案例：百老汇的新发现
六、让整个团队参与招聘
1. 为何是团队的任务
2. 团队差别对待
案例：全食超市的招聘模式
案例：华尔街明星员工的跟踪测试
案例：谷歌的招聘模式
第三讲：管理创新及创新领导力的四个步骤
步骤一：提高人才密度
案例：2001年裁人后新发现
环节1：不和应聘者谈薪水，支付行业最高薪水
环节2：持续招聘，果断裁人
案例：球队文化Vs军队文化Vs家庭文化
步骤二：提高坦诚度
环节1：鼓励员工对上反馈
环节2：4A1F原则
环节3：权变原则
环节4：反馈机构化原则
案例：Sonos的slack变革
步骤三：松散耦合，认识一致
1. 模块化与知情权
2. 敏捷与面向对象
案例：一对一沟通+粗线条年度规划
步骤四：场景管理
1. 字节跳动：context not control
2. netflix：highly aligned and loosely coupled
案例：字节跳动分布式组织与CEO角色
第四讲：管理与组织创新及创新领导力的八大方法-以奈飞为例
方法一：只招收成年人
1. 成年人渴望的奖励就是成功
2. 每个人都渴望与高效者合作
案例：不要让规章制度限制的高效者
方法二：让每个人都理解公司业务
1. 培养基层员工高层视角
2. 保持沟通强节奏
3. 双向沟通，注入业务好奇文化
4. 员工的无知是管理者的失职
5. 沟通要持续进行
方法三：绝对坦诚，才能获得真正的高效反馈
1. 人前人后，严格言行一致
2. 亮出你的态度，创造公开批评的价值
3. 学会给出受欢迎的批评
4. 自上而下树立坦诚榜样
5. 为反馈提供结构化机制
6. 坦诚成绩，也要坦诚问题
案例：领导者坦诚错误在先？
方法四：只有事实才能捍卫观点
1. 坚持你的观点，用事实为它辩护
2. 数据并不带有观点
3. 用数据对观点进行检验
4. 辩论公开化
案例：数据与观点的区别
方法五：现在就开始组建你未来需要的团队
1. 不要让招聘变为数字游戏
2. 不要期望今天的团队会成为你明天的团队
3. 员工的成长由自己负责与主导
方法六：员工与岗位不是匹配而是高度匹配
1. 人才保留不是团队建设目标
2. 伟大的工作与福利无关
3. 不与面试者谈薪酬
4. 用超高的人才密度吸引人才
案例：简历之外，更能看出匹配度
方法七：按员工带来的价值付薪
1. 薪酬与绩效评估脱钩
2. 不要等员工要离开时再给他加薪
案例：员工价值评估法
方法八：离开时，好好说再见
1. 每十场比赛就做评估
2. 取消绩效评估计划
3. 废除绩效提升计划
案例：员工评估的一个算法
