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  • 需求计划、交付管理及库存控制

    主讲老师: 周文来(培训费:3.5-4万元/天)    查看讲师详情>>


    工作背景:
    1989年毕业于安徽工业大学机械制造系,本科学历 中国物流协会物流规划与咨询专业委员会专家委员 航空航天部融融网特聘专家

    主讲课程:
    《可执行的销售预测&需求确定S&OP实战方法》 《集成供应链ISC之需求计划、交付管理及库存控制》 《打造短交期、高柔性、低成本的集成供应链ISC》

    周文来

      需求计划、交付管理及库存控制课程大纲详细内容

    课程分类: 库存管理

    课程目标:

    从降本增效的角度出发,对标学习世界级供应链管理体系。

    使学员在对标学习中清晰自我定位、学会分析问题、找到差距、确定七寸、制定

    供应链降本增效的改进路标及解决方案。



    课程对象:公司管理层、销售、运营、计划、采购、制造、IT等

    课程时间:2天,6小时/天

    课程大纲:


    第一部分:供应链管理&集成供应链(ISC)介绍


    模块一 :供应链管理的底层逻辑&企业供应链面临的挑战

    要点:

    1.1 供应链管理的底层逻辑

    1.2 供应链管理通常的三种运作模式

    1.3 供应链管理的核心要素

    1.4 供应链效果不好关键领域存在的问题

    1.5 端到端的供应链有多复杂

    1.6 不确定性是一个令人讨厌的幽灵

    1.7 供应链优化思路与框架

    案例讲解:松下、美的、方太、京信通信

    解读1:如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考,而是今天学欧美、明天学日本、后天学华为,最终必然迷失方向。


    模块二 :什么是集成供应链(Integrated Supply Chain)

    要点:

    2.1 供应链运作参考模型SCOR

    2.2 SCOR模型定义的三种标准运作模式

    2.3 什么是集成供应链(ISC)

    2.4 供应链为什么要集成运作

    2.5 供需匹配是供应链集成运作的“主旋律”

    2.6 新型的伙伴关系(集成供应链的六个协同)

    2.7 集成供应链(ISC)业务架构和系统雏形

    解读2:未来企业间的竞争,再也不是单一企业的竞争,而是供应链和供应链的竞争。


    模块三:案例-华为集成供应链(ISC)实践与经验介绍

    要点:

    3.1 华为供应链改进历程(从1999年 → )

    3.2 华为供应链成熟程度评估

    3.3 华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例

    3.4 循序渐进的四个步骤、五大阶段

    3.5 摆脱对销售需求准确性的依赖,是华为ISC项目的核心

    3.6 基于SCOR,实现端到端的全流程贯通

    3.7 华为集成供应链的改造效果

    对标评估:对标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》,评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。

    经验介绍:同样的方法论,为什么华为ISC能够获得成功,而其他公司却很难?


    第二部分:需求计划(销售预测、S&OP)


    模块四 :需求管理的方法论框架与模型

    要点:

    4.1 实现需求为导向是打造集成供应链(ISC)的关键

    4.2 需求管理的主要原则

    4.3 需求管理方法论框架与模型


    模块五 :可执行的销售预测方法

    要点:

    5.1 为什么要有销售预测

    5.2 销售预测的前提条件

    5.3 销售预测、销售目标、销售计划的区别

    5.4 常见的销售预测制定方法及可执行性分析

    5.5 可执行的销售预测制定方法

    5.6 重点解决:需求变动较大和间歇性需求的产品的预测能力不高的问题

    5.7 销售预测人员如何设置

    5.8 销售预测的准确性如何衡量

    5.9 谁为销售预测的结果负责?如何负责?

    案例讲解:星源材质、酷派、晟通科技、日丰管业

    练习1.1:产品分类&客户分类,可执行的销售预测制定方法。


    模块六 :需求的确定与产销协同(S&OP)

    要点:

    6.1 什么是S&OP

    6.2 为什么要有S&OP(带来的好处…)

    6.3 S&OP的通用流程与适用性分析

    6.4 S&OP的主要目标:减少对预测准确性的依赖

    6.5 S&OP的策略、方法与规则

    6.6 可执行的需求的确定与产销协同(S&OP)方法

    案例讲解:宝洁、Philips、ATL

    练习1.2:可执行的销售与运作计划(S&OP)方法


    第三部分:供应链计划(供应主计划、生产计划、物料需求计划)


    模块七:供应主计划、生产计划

    要点:

    7.1 不要为订单驱动(MTO)所迷惑

    7.2 产品分类:将基本需求与变动需求相分离

    7.3 供应主计划的目标:提前并且受控的供应过程

    7.4 S&OP指导下的五级计划运营体系

    7.5 制定供应主计划与安全库存计划

    7.6 打破生产计划、生产之间的分割状态

    7.7 制定生产均衡、形成批量的生产计划

    7.8 建立适时的物控体系,是保证计划体系健康运作的关键

    案例讲解:宝洁、Philips、ATL     

    练习1.3:制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系


    模块八:物料预测、物料计划方法

    要点:

    8.1 物料预测&物料计划的底层逻辑

    8.2 物料分类:将基本需求与变动需求相分离

    8.3 统计预测与需求计划相结合

    8.4 如何制定准确的物料预测

    8.5 如何制定准确的物料需求计划

    8.6 大规模定制、伴随小批量、多批次的物料计划解决方案

    如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料供应问题

    如何做到及时交付,减少延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本

    8.7 建立适时的物控体系,是保证物料健康运作的关键


    第四部分:提升产品交付能力、控制库存


    模块九:提升产品交付能力、库存控制

    要点:

    9.1 打破计划、销售、客户之间的分割状态

    9.2 客户分类、产品分类

    9.3 差异化的供应策略

    9.4 差异化的库存策略

    9.5 关键(1):如何克服客户需求不准的问题

    9.6 关键(2):如何克服客户提货节奏不可预测的问题

    9.7 关键(3):如何优化库存结构、大幅降低成品库存

    9.8 关键(4):如何大幅缩短80%的成品的供应周期趋近于零

    9.9 建立计划、销售、客户的交互机制,提升产品销量

    案例讲解:大疆创新、日丰管业、嘉士利

    对标讨论1:对于不同类别的产品,规划并制定在客户订单周期内,对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。

    练习1.4:制定差异化的供应策略&优化库存结构,缩短80%的成品交付周期为零。


    第五部分:提升物料交付能力、控制库存


    模块十 :物料预测&计划不准怎么办

    要点:

    10.1 打破计划、采购、供应商之间的分割状态

    10.2 建立计划、采购、供应商交互机制

    10.3 关键(1):如何克服物料预测&计划不准的问题

    10.4 关键(2):如何克服物料提货节奏不可预测的问题

    10.5 关键(3):如何在物料预测不准的情况下,制定准确的备料计划

    10.6 物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI运作与流程框架


    模块十一 :供应商协同(JIT/VMI)之集成解决方案

    要点:

    11.1 什么是采购技术

    11.2 什么是供应商协同(JIT/VMI)

    11.3 如何将80%以上的物料实施供应商协同(JIT/VMI)

    11.4 供应商协同(JIT/VMI)实施的方法/路径

    11.5 采购技术&供应商协同之集成解决方案

    案例讲解:方太、易事特、日丰---案例存在的问题、我们的差距、建议改善方案。

    练习2:物料预测、供应商协同(JIT/VMI)之集成解决方案

    对标讨论2:如何解决L/T不足、急料太多、交期变化太频繁的物料交付问题。


    第六部分:无缝衔接IT系统


    模块十二 :无缝衔接IT系统

    要点:

    12.1 信息化建设的前提与路径

    12.2 先理顺供应链、再进行信息化,切忌盲目跟风和本末倒置。

    12.3 典型的流程&IT系统架构

    12.4 集成供应链信息流模型

    12.5 未来的供应链模式(数字化集成供应链)

    对标讨论3(控制库存):如何通过优化整条供应链(供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户)的库存结构,降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。



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