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  • 新形势下的甲方与总(分)包尖锐问题处理及工程四大核心问题实例解决

    主讲老师: 李军(培训费:3-3.5万元/天)    查看讲师详情>>


    工作背景:
    清华大学MBA 法国CNAM大学建筑学硕士, 知名房地产工程、成本实战专家 中海、万科、建业三大标杆企业实战经验 法国FNSI建筑设计协会会员 中国地产联盟讲师会员

    主讲课程:
    《项目总运营管控核心能力提升及关键风险节点案例分析》 《新形势下的甲方与总(分)包尖锐问题处理及工程四大核心问题实例解决》 《项目总角色定位与项目管理能力提升》 《甲方经营视角下的项...

    李军

      新形势下的甲方与总(分)包尖锐问题处理及工程四大核心问题实例解决课程大纲详细内容

    课程分类: 工程项目管理建筑施工管理

    课程目标:

    1、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成;

    2、掌握工程管理进度、质量、成本与安全四大核心控制标准与精髓;

    3、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治;

    4、提高项目工程管理的效率、风险控制能力;

    5、提升项目经理现场管理大局观,有效应对总包、分包单位的日常尖锐问题。

    6、参考标杆房企工程精细化管理体系标准模板,复制运用到日常工程管理工作;


    课程对象:房地产企业董事长、总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理等。

    课程时间:

    课程大纲:


    第一部分、剖析甲方与总(分)包尖锐问题的处理

    第一讲:项目工程准备及现场矛盾分析

    秘诀:积极面对、加强沟通、有效管控分歧和矛盾、合作共赢

    第二部分、工程四大核心问题实例解决

    第二讲:项目工程实施阶段

    解析:进度、质量、成本、安全四大核心16大过程管理工具

    第三部分、如何实施并保证工程管理目标的实现(人+事)

    第三讲:项目工程交付及后评估阶段

    理念:先有正确的人;才有正确的事

    前言:简析当前房地产公司行业形势

    七嘴八舌:【天变了】黑铁时代下房地产?【融三观】工程+设计+成本三观

    【拼基础】房地产工程管理环境【管理之道】品质精工+管理精益

    第一讲:房地产项目工程准备阶段

    第一节、项目工程现场管理

    现场管理就是对项目开发进行经营和管理的全过程。

    思考:我们在现场经常面对的有那些问题?

    讨论:房地产企业工程管理普遍面临的问题

    1)越来越多的挂靠总包,只做土建且缺乏总承包能力;

    2)如何肢解分包、分包的范围、权责多少才是最合适?

    3)工程管理人员素质层次不齐,监理形同虚设,劳务缺失,

    4)低价中标的误区,延伸出解决不完的甲、乙方日常工作矛盾

    5)、甲方计划与外包商执行的偏差和信息不对等

    6)、关于工程界面管理的确定

    7)、支付工程款与外包管理执行力关系

    8)、甲方变更、签证与外包管理关系处理

    9)、甲方风险管理与外包商风险承担的界定执行

    10)、监理公司的选择与管理

    思考:1、现场总包管理的矛盾点、消极怠工及停工对抗等危机处理办法

    2、总包与分包单位的矛盾点、多发阶段及控制办法

    风险案例:1、上海市6.27“莲花河畔”倒楼事故

    2、XX项目竣工结算争议较大影响交房

    话题:1、那些是开发商管理原因造成的常见问题?

    2、低价中标的游戏:饿死同行、累死自己、坑死业主

    3、对内:部门间的矛盾产生的主要原因

    4、对外:甲方、监理、总包关于项目管理的差异

    5、现场管理面对困难与挑战

    6、现场管理的最大秘诀

    分享1:总承包商日常惯用的8大计谋分享2:开发商现场管理10大紧箍咒

    解读1:甲方、监理、总包现场关系协调.doc

    解读2:项目现场管理的常见问题、矛盾及解决建议.doc

    案例:某施工现场总包单位对甲方管理抵抗与冲突

    结论:1、选择优秀的合作伙伴是保证质量的前提

    2、建立“事前预防、事中管理、事后检验”的工程技术管理方法。

    3、工程现场矛盾平衡是管理的永恒主题。

    第二节:项目工程管理模式分析

    1、合作模式分析2、关于项目组织管理模式建立(适合自己的就是最好的)

    案例:标杆企业的组织结构(矩阵式)

    讨论:关于“多项目开发综合症”

    第三节、开工前期准备阶段管理

    1、明确项目生产目标2、明确项目部组织架构3、总包标段合理划分

    4、制定合理工期5、总平面管理策划6、工程质量管理组织结构的确定

    案例1:某施工场地高效布置图对比2:总平面策划的施工中有效应用

    小结:

    前置:工程管理的策划思想—先策后控

    科学:工程目标计划与工期制定的合理性

    强调:总平面管理策划的重要性

    创新:实体景观示范区建造的标准化动作

    落地:1)制定项目管理策划书2)制定工程质量管理手册

    分享1、万科集团项目管理策划书.doc2、中海地产工程质量管理手册.doc

    分享3、开工前准备阶段管理---必须掌握的20大实施攻略

    分享:标杆房地产经典项目赏析

    我们要学习最优秀的:1、龙湖地产2、万科地产3、星河湾4、绿城百合

    思考:如何将优秀的质量标准贯彻进工程营造的全程?

    第二讲:项目工程实施阶段

    项目工程管理实施核心要素----“四控、三管、一协调”

    四大控制核心问题:进度、质量、成本与安全

    第一、工程管理四大核心之一--进度管理

    1、项目总体计划编制2、项目进度目标分解3、工程管理进度控制

    一级计划:公司2—3年的战略经营计划里程碑

    二级计划:项目开发重要节点操作计划

    三级计划:各专业部门项目具体实施作业计划

    讨论:1、关于三级进度计划的重要性2、计划不力的主要原因分析

    实例分享:如何保证工程关键节点计划有效实施?

    2、项目进度计划保证的6项措施

    包括:1)集团关注项目进度计划14个关键节点2)做好甲方内部计划编制与协调

    3)重点审核总包施工进度计划编制4)强化总包单位对施工计划的总协调管理作用

    5)加强对总包计划实施过程控制6)加强考核、奖惩机制

    小结:计划执行的稳定性,是项目公司管理能力的集中体现。

    第二、工程管理四大核心之二---质量管理

    质量是客户满意度中的保健因子,是企业的生命线,是企业生存与发展的基础。

    1、工程质量≠施工质量;2、工程质量不单纯只是工程管理部门的责任;

    分享1:万科相对完善的质量管理理念分享2:万科三年质量梦

    分享3:万科2015年过程质量评估方案

    建议:改进质量先从解决业主投诉做起质量保障:万科实测实量评估指数92.32%

    2、过程管理---工程质量管理技能最有效环节

    解析:16大过程控制关键环节与实施工具

    1、施工组织设计审查2、承包商进场知会与交底

    3、材料设备选型定版、部品封存4、甲、乙供材料进场验收

    5、施工质量样板引路6、工程质量巡检制度

    7、工序检查8、要让问题可视化

    9、监理管理10、成品保护

    11、实测实量12、例会制度

    13、现场协调14、工地开放日与示范区展示

    15、信息协调与资料管理16、专业融合之培训与学习

    分享:1)、工程样板先行执行效果展示案例及工程样板制的认识与作用

    2)、现场巡检之工程现场召开观摩会及工程巡检问题记录

    3)、各分部工程质量过程控制要点;观感部位质量验收要点

    4)、工程施工现场质量一些常见病、多发病的预防与管控;

    5)、万科集团实测实量标准版本.doc

    6)、集团某项目周例会纪要.doc

    7)、精细化地产的追求---精工品质、不负匠心不负卿

    重磅分享:管理施工单位的“紧箍咒”---标准化合同(总包及分包)

    合同范本1、《万科某项目施工总包合同》2、《万科建设工程施工监理合同》

    小结:没有质量的扩大规模是一条不归路。

    第三、工程管理四大核心之四---安全管理

    安全管理目标:为现场人员提供一个安全的工作环境,使安全意外风险降至最低。一旦发生意外事故,要使事故损失降至最低。

    1、安全管理的在工程现场重要性2、安全文明施工考核办法

    案例:河北张家口市某小区在建的18层楼,因施工导致起火

    分享1:万科现场安全文明施工技术标准;2:《现场安全文明施工考评表》

    分享3:万科某项目安全文明施工管理观摩

    坚持:“安全与质量同在、安全与进度互促、安全与效益同在。”

    第四、工程管理四大核心之三---成本管理

    施工期间成本控制是公司经营最关心的,做好现场成本管控是项目工程管理的重要职责之一。

    1、建立以目标为导向的成本管理体系2、建议项目全员、全过程成本控制管理体系

    3、分析成本管理中常见的几个问题

    注意1:聚焦成本进行有效投放;2:结构性、敏感性、功能性成本的不均衡投放

    价值点1、工程对设计阶段成本控制的介入;2、施工图纸阶段成本控制

    3、工程配合强化项目二次设计管理;4、工程实施阶段成本控制

    案例1:桩基设计与施工现场价值表现;2:总包单位安置区砂石料质量施工争议

    分享1:价值创造---设计变更及现场签证的管控要点

    2:价值创造---减少工程签证的四大经典总结

    3:工程管理成本控制秘籍----“三个固化”及“五项月结制表单”

    第三讲:项目工程交付及项目后评估阶段

    第一:交付前督查督导---“一房三验”

    1、验收前的准备工作2、专项验收及竣工验收3、公司内部验收(附件)

    4、保修合同及保修担保(附件)5、物业接管验收的准备工作(附件)

    分享:1、交房时重点注意的30个重要问题2、业主收房25个重要关注点

    第二:工程竣工交付后管理

    1、物业接管验收准备会2、物业接管验收

    3、保修工作的组织、原则及管理4、整改及收尾工作

    第三、客户入住及客户服务管理

    1、入住前准备工作(附件)2、客户入住(附件)

    3、客户服务及投诉处理(附件)4、客户入住也是一种经营活动

    第四、关注客户体验

    1、交付阶段的快速反应直接影响客户认知;2、交付阶段是项目管理的最后一道防线

    思考:如何建立客户维修、理赔的快速通道“

    案例:XX项目交房业主大规模维权事件分析

    第五、项目后评估实施要点(前事不忘、后事之师)

    项目后评估是对项目进行客观、科学、公正的回顾和分析,提炼出成功的经验,找出不足,研讨后形成复盘成果,用以完善已建项目、改进在建项目、指导待建项目,避免问题重复出现。

    1、项目整体施工组织管理总结

    2、技术、进度、质量、成本及安全文明施工总结

    3、合同执行情况及工程交付总结

    分享1、学习万科做好项目后评估.doc

    思考:如何建立产品缺陷反馈手册?

    结论:项目工程精细化管理的核心还是人的问题。

    1)内部管理靠流程;外部管理靠合同

    2)没有完美的个人,只有完美的团队;小成功靠个人,大成功靠团队。

    最后:我的三个建议


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